4. 1. Souhrnný popis budoucího zařízení
Tato část strategie vyjadřuje, čím zařízení chce být, resp. čím se v průběhu strategického období chce stát a jakými hlavními cestami toho hodlá dosáhnout. Délka strategického období pro ambulantní zařízeni činí tři až pět let, v oblasti nemocniční péče pět až sedm let.
Při zpracování této části strategie se berou v úvahu jak hlediska medicínská, tak i ekonomická. Proto se nejprve formuluje, jaké medicínské, sociální a ekonomické efekty hodlá zařízení během strategického období dosáhnout.Dále se zde vyjadřuje, na které pacienty a na které geografické oblasti se zařízení hodlá zaměřit a jakými službami chce uspokojovat jejich poptávku.

4. 2. Zásadní strategické rozhodnutí o tempu tržeb zdravotnického zařízení
Tímto rozhodnutím vrcholové vedení zařízení určuje tempo rozvoje svých tržeb v průběhu stragického období.
Vychází se přitom z prognózy poptávky (vypracované při zpracováni analýzy okolí), z níž se stanoví podíl, který chce zařízení uspokojit svými službami. Jde tedy o objem tržeb, které zařízení v průběhu strategického období chce realizovat ve svém zájmovém regionu.
Rozhodnutí o tempu tržeb je základním strategickým rozhodnutím zdravotnického zařízení. Současně je jedním z nejobtížnějších rozhodnutí, před nimiž při formulaci své strategie zařízení stojí. Při jeho řešení musí vedení zařízení vyřešit řadu problémů.
První problém má spíše psychologický charakter. Úkol samostatně formulovat rozvoj tržeb na budoucí čtyř-, pěti- nebo víceleté období je pro vedení nemocnice - kliniky-primariátu obvykle nový. Zdravotničtí pracovníci v nemocnicích se zatím těžko vyrovnávají s tím, že sami musí ve velmi nejistém prostředí určovat, resp. odhadovat své možnosti tržeb resp. výkonů. Proto je třeba, aby si pracovníci nejdříve osvojili metody práce v nejistém prostředí.
Úvahy o budoucím tempu tržeb začínají segmentací. Poté se hledají a určují faktory, které ovlivňují cílenou poptávku po službách zařízení („které faktory ovlivňují poptávku po ošetřovatelských lůžkách, rehabilitační péči, léčení infekčních nemocí, transplantacích, dialýze, atd?").
V dalším kroku se prognózuje pravděpodobný budoucí vývoj těchto faktorů. Z něj se pomocí metod průzkumu potřeb odvozuje vývoj cílené poptávky. Celý tento proces proběhne v rámci zpracování kapitoly 1. 1. - analýza trhu. Posouzením konkurenceschopnosti zařízení se nyní určuje část poptávky, kterou zařízení může získat, tj. očekávaný objem tržeb.
Základní úvahy o vývoji tržeb odvozené z analýzy očekávaného vývoje poptávky, provedené „od stolu“ (tzv. desk research), musí být konfrontovány s výsledky průzkumu potřeb provedeného přímo v terénu (tzv. field research).
Od základu nesprávné je určovat očekávaný růst tržeb jako lineární extrapolaci minulého vývoje. Sociální jevy se obvykle nevyvíjejí lineárně, ale spíše po exponenciále, resp. „S“ křivce. Budoucnost není mechanickým opakováním minulosti! ! !
Nebezpečné je stanovení trendů vývoje tržeb, které se neopírá o solidně provedený průzkum potřeb. Takováto „strategie“ může vést ke katastrofickému vývoji nemocnice (těchto příkladů je žel nadbytek - rozsáhlé zdravotnické proejkty investičně nesmírně náročné, které nevycházejí ze seriózně zpracovaných prognóz).
Rozhodnutí o tempu tržeb se přirozeně opírá o poznatky získané analýzou okolí a analýzou silných a slabých stránek zařízení. Je však významně ovlivněno i osobností ředitele (majitele) zařízení a jeho vrcholového vedení. Vyjadřuje totiž jejich vůli prosadit se i v obtížných podmínkách nad tvrdou konkurencí, nalézt tvůrčí řešení všech problémů, prokázat akreditací, že nabízí medicínskou kvalitu a ekonomickou průchodnost proti konkurenci.
Zkušenosti ukazují, že i velmi malá skupina odhodlaných a kvalifikovaných pracovníků dokáže zvrátit dosud neúspěšný vývoj nemocnice a vyvést ji z obtížné situace k prosperitě.
Určení tempa tržeb je skutečně zásadním strategickým rozhodnutím. Při jeho stanovení se obvykle směřuje k dosažení takového objemu tržeb, který zajistí zařízení jednak odpovídající podíl na trhu, jednak potřebný objem finančních zdrojů, který je nutné vytvořit, aby v průběhu strategického období zajistila nemocnice svou likviditu a ekonomickou rovnováhu.
Při formulaci zásadního strategického rozhodnutí je nutno počítat s obrovskými vnitřními rezervami nemocnice. V mnoha našich nemocnicích je větší množství pracovníků, než je nezbytně nutné. Na lůžkách jsou hospitalizováni pacienti, kteří by zde vzhledem k potřebě neměli vůbec být.
Stejně i objem hmotného majetku - budov, zařízení a strojů je často předimenzovaný. Nelze přitom ovšem zapomínat na to, že 1ze uvažovat pouze v takovém objemu tržeb, které přijme trh, tj. solventní odběratelé ať již zdravotní pojišťovny, stát nebo pacient formou přímé platby. Ignorování uvedeného je následná katastrofa nemocnice, která je schopna zpeněžit jen část svých služeb s ohledem na kapacitu lidskou a přístrojovou, kterou vlastní.
Nemocnice tedy budou muset volit při svém zásadním strategickém rozhodnutí o tempu a kvalitě růstu podstatně ofenzívnější strategii než dosud. Současně se musí opírat o své znalosti absorbčnich schopností zdravotního trhu služeb.Zásadní rozhodnutí o tempu a kvalitě růstu nemocnice se vždy vypracovává ve více variantách. Doporučuje se zpracovat:

• variantu realistickou (tu, o jejíž prosazení do reality vedení nemocnice bude usilovat)
• variantu pesimistickou (oproti realistické variantě je nižší - snižuje se o nejriskantnější složky tržeb)
• variantu kritickou (vyjadřuje důsledky pro nemocnici velmi nepříznivého vývoje faktorů, ovlivňujících vývoj tržeb včetně možnosti ukončení činnosti a bankrotu)

4. 3. Sortimentní struktura budoucích tržeb
Objem tržeb určený zásadním strategickým rozhodnutím se v této etapě prací rozčlení do jednotlivých „skupin“ uvedených v segmentaci.

4. 4. Dílčí strategie zdravot. zařízení
Dílčí strategie odrážejí kvantifikovaně vyjádřené představy vedoucího pracoviště o vývoji základních nákladových a výnosových položek v jednotlivých letech strategického období.
Dílčí strategie vycházejí obvykle z těchto údajů:

• náklady ve vztahu k pacientovi
• náklady na provoz
• mzdové náklady
• náklady celkem

• investice

• výnosy od zdravotních pojišťoven
• ostatní tržby
• příjmy celkem

• počet pacientů
• počet lůžek
• pracovníci (úvazky)

4. 5. Ekonomické důsledky jednotlivých variant strategie
Tato část strategie obsahuje výpočet základ-ních ekonomických ukazatelů, jejichž dosažení lze očekávat při různých variantách strategie. K výpočtu těchto důsledků se používají simulační modely, především model Belinda. Ekonomické ukazatele vypočtené simulací na počítači se porovnávají především s výší ekonomických efektů, které top management hodlá ve strategickém období dosáhnout a které byly určeny v části 4.1. strategie. Výsledky zjištěné simulací se porovnávají též s výsledky ostatních obdobných zařízení a s evropskými standardy.
Pro simulaci se do modelu Belinda zadávají:

• údaje charakterizující očekávané tempo a strukturu tržeb v průběhu strategického období (viz část 4. 3. a 4. 4. strategie)
• dílčí strategie zařízení, vyjadřující především očekávaný vývoj jednotlivých složek nákladů (viz část 4.4. strategie)
• náklady na plánované strategické operace (viz část 6. strategie)
• údaje o počátečním stavu zařízení.

Výstupem ze simulačního výpočtu jsou především:

• rozvaha
• výkaz zisků a ztrát
• výkaz o toku hotovosti.

Tyto výstupy modelu Belinda počítač předává v podstatě ve formě obvyklé s některými malými odchylkami. Údaje poskytuje model pro všechna léta strategického období.
Dalším výstupem jsou základní poměrové ukazatele, charakterizující:

• likviditu
• úroveň financování
• aktivitu
• výnosnost zařízení

Ukazatele vypočtené pro jednotlivá léta strategického období model porovnává s orientačními hodnotami, které by mělo zařízení dosáhnout.

Z tohoto výstupu lze odhalit rozhodující kritická místa, která ohrožují stabilizovaný vývoj ekonomiky zařízení v jednotlivých letech strategického období.
Dalšími výstupy modelu Belinda je:

• hodnocení možnosti úpadku nemocnice
• očekávaná tržní cena akcií zdravotnického zařízení (lázní)

Výstupy poměrových ukazatelů poskytuje model jednak v číselném vyjádření, jednak, pro snadnější pochopení, i ve vyjádření slovním, charakterizovaném pojmy jako „nepravděpodobný“, „nízký“, „velmi vysoký“, „dobrý“ a podobně.

4. 6. Základní představy o organizaci zdravotnického zařízení
V této kapitole se koncipuje základní struktura organizace a řízení zařízení. Výrazně je nutné snížit vrcholový řídící aparát a ponechat zde pouze minimální počet vysoce kvalifikovaných pracovníků. Metody řízení se musí principiálně změnit tak, aby nižším strukturním složkám vytvářely prostor pro optimální aktivitu při plném respektování zájmů zařízení jako celku.

5. Formulace vrcholových strategických cílů

Cílem rozumíme žádoucí stav, jehož má být v určité budoucnosti dosaženo a který lze měřit příslušnými kvalitativními nebo i kvantitativními ukazateli.
Určení cílů patří mezi nejdůležitější kroky v procesu zpracování strategie. Je založeno na analýze okolí a na analýze silných a slabých stránek. Obsahuje však i velmi silný subjektivní prvek, protože je výrazem snah top managementu zařízení, přednostů, primářů, vedoucích laboratoří - jejich záměrů, odvahy, míry optimismu i kvalifikace. Od určených cílů se později odvíjejí strategické operace, směřující k jejich zajištění.
Vrcholové strategické cíle se člení do čtyř skupin:

• cíle vztahující se k uspokojení poptávky (odběratelů zdrav. služeb)
• cíle vztahující se k vytváření ekonomických výsledků,
• cíle vztahující se k rozvoji hmotného i nehmotného investičního majetku zdravotnického zařízení,
• cíle vztahující se k pracovnímu kolektivu (stimulace, kvalifikace a rekvalifikace, sociální program).

Počet strategických cílů musí být velmi malý. Deset až dvanáct cílů představuje pro nemocnici maximum, které lze zvládnout a zajistit potřebnými prostředky. Snahy o vytýčení velkého počtu cílů vedou k tříštění zdrojů. Proto je nutné je rozhodně potlačit.
Cíle musí být komplexní a vzájemně konzistentní - musí na sebe navazovat a splnění jednoho z nich musí podporovat splnění ostatních tak, aby bylo dosaženo synergického efektu.
Po ukončení formulace cílů 1ze již přistoupit k výběru jedné z variant strategie pro realizaci. Posouzení musí být provedeno komplexně a všestranně. Velkou roli hraje intuice, schopnost správně pochopit směry rozvojových procesů. Rozhodující při výběru určité varianty strategie je vůle top managementu prosadit se.
Pro vybranou variantu strategie se definitivně formulují strategické operace, které byly postupně vypracovány ve všech etapách zpracování strategie, počínaje etapou analýzy okolí a analýzy silných a slabých stránek, vize i cílů zařízení. Tyto strategické operace tvoří poslední část strategie.

6. Formulace vrcholových strategických operací

Strategické operace jsou činnosti směřující ke splnění strategických cílů a k naplnění vize zdravotnického zařízení. Jejich realizace uvádí strategii do života.
Strategické operace tvoří závěrečnou část strategie. To však neznamená, že se zpracovávají všechny až v poslední fázi prací na strategii. Naopak - v každé etapě prací se na základě dosažených poznatků ihned formulují potřebné strategické operace. Jestliže se např. při zpracování analýzy trhu zjistí, v čem jsou někteří konkurenti lepší, formuluje se strategická operace směřující k předstižení úrovně konkurentů. Totéž ptatí o zjišťovaných slabých stránkách zařízení apod.
Každá strategická operace musí stanovit:

• konkrétní obsah činnosti
• odpovědné pracovníky
• termín provedení
• náklady na provedení.

Strategickými operacemi mohou být např.:

• závažné investiční akce,
• nákup přístrojů
• spolupráce se zahraničními partnery,
• zahájení nové léčebné metody,
• zásadní organizační změny zařízení atd.

Žádná z těchto operací nesmí být provedena, aniž by nebyla začleněna do strategie podniku. Kvalitní zpracování strategických operací snižuje riziko, spojené s provedením strategických operací, umožňuje nalézt účelná řešení, a často i zkrátit jejich průběh a zvýšit jejich efektivnost. Strategické operace jsou vyústěním strategie, protože jimi je realizována.
Údaje o plánovaných nákladech strategických operací a o jejich časovém rozložení slouží jako jeden z podkladů pro simulace na modelu Belinda, které umožní určit finanční důsledky navrhovaných strategických operací a posoudit tak jejich reálnost.

Zavedení systému strategického řízení a realizace strategie

Strategie se do života prosazuje pomocí systému strategického řízení. Systém strategického řízení je založen na pravidelném a důsledném hodnocení strategických operací.

Závěr
Závěrem lze opakovat pouze to, co bylo řeče-no na začátku. Bez kvalifikované strategie má zdravotnické zařízení jen velmi malou pravděpodobnost přežít. O možnosti úspěšně se rozvíjet pak nemůže být vůbec řeč. Proto všem vedoucím pracovnikům ZZ na základě svých celoživotních zkušeností doporučujeme - zpracujte strategii svého zařízení a zaveďte systém strategického řízení!!! Současně systematicky zajišťujte - zvyšování kvalifikace svých spolupracovníků.
Firma Management Focus International Consulting Group Praha Vám pomůže překlenout všechny problémy, které Vám při zpracování strategie a při její realizaci vzniknou.

MUDr. Jan Burian je ředitelem FN Brno,
Prof. Dr. Zdeněk Souček, DrSc, je ředitelem
firmy Management Focus International
Consulting Group a prezident Klubu Stratég