Struktura strategie
Jan Burian, Zdeněk Souček
marketing pro zdraví
Struktura strategie je tato:
1. Stručná analýza okolí zdravotnického zařízení
1. 1. Analýza poptávky (trhu služeb)
1. 2. Analýza vědeckotechnického rozvoje
1. 3. Analýza regionu (obyvatelstvo, demografická projekce, voda, energie, ekologie).
1. 4. Analýza ekonomického a právního systému
2. Analýza silných a slabých stránek
3. Formulace specifických předností4. Vize zdravotnického zařízení
4. 1. Souhrnný popis budoucího zařízení
4. 2. Zásadní strategické rozhodnutí o budoucím tempu tržeb
4. 3. Oborová, sortimentní struktura budoucích tržeb
4. 4. Dílčí strategie zdravotnického zařízení
4. 5. Ekonomické důsledky jednotlivých variant strategie
4. 6. Základní představa o organizaci zařízení
5. Formulace vrcholových strategických cílů
5. 1. Cíle na trhu zdravotnických služeb
5. 2. Cíle ekonomické
5. 3. Cíle majetkové
5. 4. Cíle v oblasti kvalifikace, motivace a sociální
6. Hlavní strategické operace
7. Návrh dalšího postupu prací

V návaznosti na články publikované v č. 2/96, str. 14, č. 3/96, str. 13 a č. 4/96, str. 20 pokračujeme v uveřejňování článků na téma strategie zdravotnických zařízení.
Strategie se skládá ze sedmi částí. První dvě části mají charakter analýz - jde o analýzu okolí a analýzu silných a slabých stránek zařízení. Analýzy tvoří východisko pro zpracování dalších částí, jež obsahují formulaci strategie zdravotnického zařízení.

1. Stručná analýza okolí zdravotnického zařízení

1.1 Analýza poptávky (trhu služeb)
Nejprve se stanoví:

  • segmenty poptávky, na nichž zařízení hodlá realizovat zdravotnické služby
  • výkony, služby, s nimiž se na těchto segmentech hodlá uplatnit a
  • regiony, v nichž zařízení chce prodávat své služby.

Obvykle jsou to segmenty, výkony a regiony, s nimiž zařízení již má zkušenosti. Často však zařízení ve strategickém období hodlá začít podnikat v nových segmentech, s novými službami nebo v nových regionech. Musí proto analyzovat i tyto nové oblasti. Prvním krokem je tedy stanovení segmentů spotřebitelů, regionů a služeb, jimiž tyto segmenty spotřebitelů mají být uspokojovány. K těmto úvahám lze použít tabulky č. I.
V dalším kroku se určují faktory, ovlivňující poptávku po službách, které mají být předmětem našeho snažení. Lze k tomu využít tabulky č. II.
Současně se analyzují faktory, které určují nabídku těchto služeb.
Znalost vývoje obou skupin těchto faktorů je nezbytná k tomu, abychom na jeho základě v dalším kroku určili očekávaný vývoj poptávky v jednotlivých segmentech.
Jestliže analýza konkurence ukáže, že konkurenční zařízení je v některých parametrech lepší, formulují se strategické operace, jimiž konkurence bude minimálně dostižena. Tyto strategické operace se zařazují do kapitoly 6 naší strategie.
Postavení služeb zařízení z hlediska atraktivity trhu a konkurenceschopnosti se vyjadřuje pomocí tabulky č. VIII. Ke zpracování této tabulky ze zpracovává nejprve tabulka č. IX, určující atraktivitu trhu a tabulka č. X určující konkurenceschopnost zařízení. Na základě výsledné tabulky č. VIII se navrhují strategické operace. Jejich úkolem je především zvýšení konkurence-schopnosti zařízení, ale v některých případech i opuštění trhu. (t. j. reprofilizace, restrukturalizace nemocnice, nezakoupit náročnou technologii nebo ji naopak nabídnout k odprodeji).
Pracovníkům zařízení se na počátku prací na strategii obvykle zdá, že ke zpracování uvedených analýz není k dispozici dostatek informací.Ve skutečnosti se vždy ukáže, že je k dispozici více údajů, než se zpočátku předpokládalo.Lze též použít služeb poradenských institucí. Management Focus International Consulting Group tyto služby zajišťuje buď sám nebo ve spolupráci se svými zahraničnímy partnery.

MUDr. Jan Burian je ředitelem
Fakultní porodnice v Brně
Prof. Dr. Zdeněk Souček, DrSc.,
je ředitelem firmy Management Focus International
Consulting Group a prezident Klubu Stratég.

zpět na předchozí stránku


redakce MPZ

Č&Č

webmaster BFS