Struktura strategie je tato:
- 1. Stručná analýza okolí zdravotnického zařízení
- 1. 1. Analýza poptávky (trhu služeb)
- 1. 2. Analýza vědeckotechnického rozvoje
- 1. 3. Analýza regionu (obyvatelstvo, demografická projekce, voda, energie,
ekologie).
- 1. 4. Analýza ekonomického a právního systému
- 2. Analýza silných a slabých stránek
- 3. Formulace specifických předností4. Vize zdravotnického zařízení
- 4. 1. Souhrnný popis budoucího zařízení
- 4. 2. Zásadní strategické rozhodnutí o budoucím tempu tržeb
- 4. 3. Oborová, sortimentní struktura budoucích tržeb
- 4. 4. Dílčí strategie zdravotnického zařízení
- 4. 5. Ekonomické důsledky jednotlivých variant strategie
- 4. 6. Základní představa o organizaci zařízení
- 5. Formulace vrcholových strategických cílů
- 5. 1. Cíle na trhu zdravotnických služeb
- 5. 2. Cíle ekonomické
- 5. 3. Cíle majetkové
- 5. 4. Cíle v oblasti kvalifikace, motivace a sociální
- 6. Hlavní strategické operace
- 7. Návrh dalšího postupu prací
|
V návaznosti na články publikované v č. 2/96, str. 14, č. 3/96, str. 13 a č.
4/96, str. 20 pokračujeme v uveřejňování článků na téma strategie zdravotnických
zařízení.
Strategie se skládá ze sedmi částí. První dvě části mají charakter
analýz - jde o analýzu okolí a analýzu silných a slabých stránek
zařízení. Analýzy tvoří východisko pro zpracování dalších částí,
jež obsahují formulaci strategie zdravotnického zařízení.
1. Stručná analýza okolí zdravotnického zařízení
1.1 Analýza poptávky (trhu služeb)
Nejprve se stanoví:
- segmenty poptávky, na nichž zařízení hodlá realizovat
zdravotnické služby
- výkony, služby, s nimiž se na těchto segmentech hodlá uplatnit a
- regiony, v nichž zařízení chce prodávat své služby.
Obvykle jsou to segmenty, výkony a regiony, s nimiž zařízení již má zkušenosti.
Často však zařízení ve strategickém období hodlá začít podnikat v nových
segmentech, s novými službami nebo v nových regionech. Musí proto analyzovat i tyto
nové oblasti. Prvním krokem je tedy stanovení segmentů spotřebitelů, regionů a
služeb, jimiž tyto segmenty spotřebitelů mají být uspokojovány. K těmto úvahám
lze použít tabulky č. I.
V dalším kroku se určují faktory, ovlivňující poptávku po
službách, které mají být předmětem našeho snažení. Lze k tomu využít tabulky
č. II.
Současně se analyzují faktory, které určují nabídku těchto
služeb.
Znalost vývoje obou skupin těchto faktorů je nezbytná k tomu, abychom na jeho
základě v dalším kroku určili očekávaný vývoj poptávky v
jednotlivých segmentech.
Jestliže analýza konkurence ukáže, že konkurenční zařízení je v některých
parametrech lepší, formulují se strategické operace, jimiž
konkurence bude minimálně dostižena. Tyto strategické operace se zařazují do
kapitoly 6 naší strategie.
Postavení služeb zařízení z hlediska atraktivity trhu a konkurenceschopnosti se
vyjadřuje pomocí tabulky č. VIII. Ke zpracování této tabulky ze zpracovává nejprve
tabulka č. IX, určující atraktivitu trhu a tabulka č. X určující
konkurenceschopnost zařízení. Na základě výsledné tabulky č. VIII se navrhují
strategické operace. Jejich úkolem je především zvýšení
konkurence-schopnosti zařízení, ale v některých případech i opuštění trhu. (t.
j. reprofilizace, restrukturalizace nemocnice, nezakoupit náročnou technologii nebo ji
naopak nabídnout k odprodeji).
Pracovníkům zařízení se na počátku prací na strategii obvykle zdá, že ke
zpracování uvedených analýz není k dispozici dostatek informací.Ve skutečnosti se
vždy ukáže, že je k dispozici více údajů, než se zpočátku předpokládalo.Lze
též použít služeb poradenských institucí. Management Focus International Consulting
Group tyto služby zajišťuje buď sám nebo ve spolupráci se svými zahraničnímy
partnery.
MUDr. Jan Burian je ředitelem
Fakultní porodnice v Brně
Prof. Dr. Zdeněk Souček, DrSc.,
je ředitelem firmy Management Focus International
Consulting Group a prezident Klubu Stratég. |