Strategické myšlení je takový způsob myšlení, který odpovídá podstatě procesů, probíhajících v současném světě (zejména jejich rychlé měnlivosti, turbulenci, nečekaným zvratům, stále rostoucí vzájemné propojenosti, tvrdé konkurenci) a umožňuje úspěšně řídit v těchto podmínkách instituci jakéhokoliv typu - od hutního kombinátu k ordinaci soukromého lékaře.
Principy strategického myšlení lze stručně shrnout takto:
Princip variantnosti vyplývá ze skutečnosti, že nevíme, jak se v průběhu strategického období (obvykle 3 až 10 let) budou vyvíjet faktory ovlivňující strategii naší instituce. Může dojít ke značným a neočekávaným změnám v oblasti mezinárodní politiky, ve vývoji světového hospodářství i domácí ekonomiky, mohou se objevit zcela neočekávané a převratné poznatky z oblasti vědy, nové léčebné postupy atd. Mohou se také zcela nebo zčásti změnit zásady státní zdravotnické politiky, lékové politiky, chování pojišťoven i pacientů.
Strategie zdravotnického zařízení proto musí být vždy vypracována ve více variantách, které vycházejí ze znalosti těch vývojových tendencí, které s vysokou pravděpodobností mohou nastat.
V oblasti zdravotnictví lze např. s vysokou pravděpodobností předvídat počet pacientů s výskytem určitých chorob a tudíž i objem očekávaných výkonů. Tuto předpověď lze vypracovat na základě očekávaného demografického vývoje, (který lze odhadnout poměrně přesně s výjimkou počtu novorozenců) a statistických údajů charakterizujících výskyt jednotlivých chorob v uplynulém období. S výjimkou infekčních chorob zde existuje relativně vysoká stabilita, umožňující poměrně přesnou předpověď budoucího vývoje. Podstatně složitější a méně jistá je předpověď budoucího vývoje zdravotnické politiky (zvláště nyní po zrušení vyhlášek ministerstva zdravotnictví Ústavním soudem) a chování pojišťoven. Nicméně i zde si musíme vytvořit určité hypotézy možného budoucího vývoje a připravit se na ty varianty, které jsou vysoce pravděpodobné. Zdravotnické zařízení tím čelí vzniku tzv. strategického překvapení, které ho postaví do situace, kdy již není schopen svými silami situaci vyřešit a kdy dochází ke zhroucení. Jak ukazuje současná situace, mnoho zdravotnických zařízení na strategická překvapení, které nastala připravena nebyla. Zmítají se proto ve značných a obtížně řešitelných problémech.
Varianty strategie zdravotnického zařízení musí být přitom kompatibilní, tj. musí být koncipovány tak, aby zařízení mohlo v případě potřeby přejít od jedné varianty k druhé, aniž by došlo k ohrožení jeho existence. Vyžaduje to především vysokou kvalifikaci pracovníků (např. více atestací, ale i určitou variabilitu vybavení zdravotnického zařízení). To umožňuje vysokou pružnost strategie, která je v současném měnlivém světě jedním z předpokladů úspěšnosti.
Princip permanentnosti prací na strategii souvisí s předchozím principem. Znamená, že práce na strategii nikdy nekončí. Neustále je třeba sledovat, zda skutečný vývoj faktorů, ovlivňujících strategii zdravotnického zařízení probíhá v souladu s předpoklady, na nichž je strategie založena, a zda strategické operace jsou prováděny podle vytýčených harmonogramů. V případě zjištění odchylek je třeba rozhodnout o dalším postupu (přechod na jinou, již dříve připravenou variantu rozvoje, setrvání u původní varianty i za změněných podmínek, nutnost vypracovat zcela novou variantu atd.).
Ve zdravotnictví lze pravděpodobně očekávat řadu významných změn proti tendencím, vytýčeným na počátku transformačního období. Management, který nejlépe tyto tendence včas odhadne a přizpůsobí mu svou strategii, nejlépe v novém prostředí obstojí.
Princip celosvětového systémového přístupu vychází ze skutečnosti, že celý současný svět je vzájemně těsně propojen a doslova v něm “vše souvisí se vším”. Dobrá strategie zdravotnického zařízení proto musí vycházet ze znalosti politického, ekonomického, ekologického, vědeckotechnického, demografického, právního i sociálního vývoje v celém světě. Jen na základě všech těchto informací může být kvalitní strategie zpracována.
V oblasti zdravotnictví hraje patrně nejvýznamnější roli zvládnutí informací o vědeckotechnickém rozvoji (který v medicíně probíhá fantastickým tempem) a o jejich transformaci do praktické činnosti zdravotnických zařízení. Tempo zavádění nových léčebných postupů a aplikace nových druhů léčiv je předpokladem toho, aby se česká zdravotnická zařízení udržela na světové úrovni. K tomu je nutné především zajistit systematický přísun informací, jejich studium a samozřejmě rovněž vytvořit potřebné finanční zdroje, umožňující aplikaci získaných poznatků.
Princip tvůrčího přístupu vychází z poznatku, že v současném světě se neprosadí žádná instituce, která nepřináší něco nového. Ve strategii proto nemá místo rutina, opakování starého, napodobování něčeho, co již používají jiní.
V oblasti medicíny pochopitelně jsou lékaři vázáni přísnými předpisy, které stanoví léčebné postupy. Přesto i zde tvůrčí přístup má své významné místo. Může se projevit v rychlé adaptaci na používání nejmodernějších léčebných pcstupů, ale i v dalších neméně důležitých oblastech činnosti zdravotnického zařízení. Může jít např. o přístup k pacientům. Vlídný přístup často hraje větší roli než drahý lék. Je znám případ americké nemocnice, která si při své průměrné odborné úrovni získala špičkový image tím, že ošetřující lékař každému propuštěnému pacientovi po dvou týdnech telefonicky zavolá a zeptá se jej na jeho zdravotní stav. V případě potřeby navrhuje další vhodný postup chování pacienta. Tvůrčí přístup se může také projevit v organizaci zdravotnického zařízení - vytvoření příjemného interiéru, diskrétní organizací příjmu a propuštění pacientů, zabezpečení vedlejších služeb pacientovi atd.
Nové myšlenky vytvářejí pouze pracovníci s tvůrčím myšlením. Jsou to tzv. "šampióni". Management jim musí věnovat všechnu podporu a péči, zajišťovat jim vše, co potřebují k rozvinutí a využití svých myšlenek a také je odpovídajícím způsobem odměňovat. Platy šampiónů ve špičkových institucích ve světě mnohonásobně převyšují průměrné mzdy!
Současně je nutné systematicky rozvíjet i tvůrčí aktivitu doslova celého pracovního kolektivu. V řadě vyspělých zemí byly v této oblasti dosaženy pozoruhodné výsledky.
Princip interdisciplinarity znamená využívání poznatků a metod různých vědních oborů při vytváření strategie. Zkušenosti ukazují, že největších efektů je dosahováno prací celých interdisciplinárních týmů při řešení určitých problémů nebo aplikací poznatků z určitého oboru v oboru zcela jiném.
V medicíně problém interdisciplinárního zvládnutí problému hraje zcela mimořádnou roli. Lékař pracující na managerském místě musí zvládnout nejen svou vlastní specializaci, ale musí mít znalosti i z řady dalších odborností. Kromě toho musí solidně znát základy biologie, chemie, fyziky, elektroniky i informatiky. V současné době k tomu přistupuje i nutnost znalostí základů ekonomiky a práva. Jsou to tedy požadavky nesmírně náročné a vzhledem k rychlému vývoji ve všech zmíněných oborech vyžadují systematické studium.
Princip vědomí práce s rizikem vychází ze zmíněné nejistoty o rozvoji faktorů ovlivňujících strategii zdravotnického zařízení a ze složitosti strategického rozhodování. Žádné strategické rozhodnutí nemá zajištěnou stoprocentní úspěšnost: každé je spojeno s rizikem. Riziko se snižuje především vypracováním více variant a systematickým studiem informací. Poznané riziko již není tak velké jako nepoznané. Nicméně vyloučit jej nelze nikdy. Proto v čele zdravotnických institucí musí být pracovníci psychicky způsobilí toto riziko nést. Finanční i jiné plány zdravotnického zařízení musí počítat s rizikem a s možným neúspěchem některých strategických operací.
Lékaři přirozeně znají rizika, spojená s prováděním léčebných úkonů a pokládají je za samozřejmé. Daleko méně však počítají s finančními riziky, spojenými s jejich činností. Proto nejen individuální soukromí lékaři, ale i manageři velkých nemocnic byli v mnoha případech zaskočeni důsledky rizik, do nichž vstoupili privatizací svých zařízení. Důsledky jsou velmi nepříznivé a často drahé.
Princip koncentrace zdrojů vychází z poznatku, že každé strategické rozhodnutí vyžaduje určité, často značné zdroje. Jejich rozptýlení vede k neúspěchu. Naopak koncentrace na malé množství strategických cílů obvykle přináší úspěch. Jde nejen o zdroje finanční a hmotné, ale zejména o zdroje lidské, především zdroje tvůrčích pracovníků.
Tento princip je třeba dodržet zejména při formulaci tzv. strategických operací. Všechny akce - zejména investiční, musí být dokonale připraveny a pak s maximální rychlostí realizovány.
Z praxe výstavby zdravotnických zařízení v minulých letech dobře víme, jak tato zásada bývá často narušována.
Princip vědomí práce s časem vychází z poznání, že v moderní společnosti “čas je více než peníze”. Radikální zkrácení lhůt výzkumu, vývoje, výstavby, výroby i oběhu je proto nezbytnou součástí strategie úspěšného zdravotnického zařízení. Zvláštní význam hraje správně načasované využívání finačních prostředků. Peníze musí vynášet peníze a zisk musí plodit další zisky. Platí to v plném rozsahu i ve zdravotnictví, i když zde zisk nehraje (nebo by neměl hrát) takovou roli jako ve většině jiných oborů. Princip agregovaného myšlení znamená, že vždy uvažujeme v určitých globálech, nezabýváme se detaily a odchylkami nevýznamnými z hlediska strategie.
Princip zpětnovazebního myšlení spočívá v tom, že po každém kroku zpracování strategie a její realizace se vracíme k předchozím krokům a v případě potřeby je korigujeme.

Prof. Dr. Zdeněk Souček, DrSc.,
je partnerem a ředitelem Management Focus
International Consulting Group, s. r. o., Praha