MPZ: Pane profesore, můžete ještě jednou stručně shrnout, proč vlastně i zdravotnická organizace musí mít svou strategii?
Prof. Souček: Především proto, že každá instituce, která chce žít a rozvíjet se, musí mít formulovány své cíle a operace (tj. činnosti), jimiž tyto cíle dosáhne. Dále musí mít do budoucna zpracován svůj výhled výkonů a nákladů, ale i výhled příjmů a výdajů. Např u státního zařízení musí být výkony a náklady v rovnováze. Zdravotnická organizace si může plánovat pouze takové náklady, které budou v rovnováze s výkony, a pouze takové výdaje, které budou kryty očekávanými příjmy. Prostě platí zde jednoduché rovnice: NÁKLADY = VÝKONY + EVENT. DOTACE VÝDAJE = PŘĺJMY
Toto je nejstručněji řečeno obsahem ekonomické stránky strategie.
Uvádím jej jako první proto, poněvadž ve zdravotnických zařízeních byla ekonomika často přehlížena a nedoceňována. Klíčovou částí strategie je samozřejmě její část medicínská. Tato část vychází z analýzy nejmodernějších léčebných metod a plánují se zde činnosti (jako např. nákup nových přístrojů, kvalifikační příprava pracovníků, výstavba nových areálů, atd.), které povedou k dosažení hlavního cíle zdravotnického zařízení, tj. uzdravení pacienta.
Ekonomická i medicínská stránka strategie zdravotnického zařízení musí být sladěna. Stručně bych to řekl takto: Musím optimálně léčit pacienty, ale musím si svými výkony vytvořit tolik zdrojů, abych si mohl pořídit tolik prostředků, které tam potřebuji a vynaložit mohu pouze tolik nákladů, které jsou kryty vytvořenými výkony.
MPZ: Mnozí ale argumentují, že dříve žádnou strategii neměli a také existovali.
Prof. Souček: To ale bylo v době centralizovaně řízené ekonomiky. Vše bylo centrálně řízeno plánem, jednotlivé zdravotnické organizace neměly prakticky žádnou samostatnost a pravomoc. Finanční zdroje jim byly přidělovány centrálně. Vše bylo “bezplatné”. Finanční a ekonomická stránka činnosti zdravot- nického zařízení zdravotnické pracovníky příliš nezajímala. Byla to záležitost pouze ekonomických pracovníků zdravotnických zařízení. Ale ani ti s vybilancováním rozpočtu obvykle neměli větší potíže. Negativní důsledky tohoto stavu známe. Dnes se ale jednotlivé zdravotnické organizace na formulaci svého rozvoje výrazně podílejí (u státních zařízení), nebo si své rozvojové projekty formulují a realizují zcela samostatně (soukromé, privatizované organizace).
MPZ: Souhlasíte s tímto názorem profesora Součka, pane řediteli?
MUDr. Burian: Ano, přesvědčil jsem se, že bez kvalifikovaně zpracované strategie nelze řídit rozvoj nemocnice. Proto musíme co nejpřesněji prognózovat vývoj zdravotního stavu obyvatel, odborné trendy v diagnostice, léčbě a následné rehabilitaci pacientů, a tím prognózovat budoucí výkony. Z tohoto pohledu je méně důležité, zda jde o výkon definovaný dle stávajícího systému, nebo výkon definovaný diagnózou, nebo léčebným případem. Dále musíme odhadnout budoucí náklady a potřebu investic. Musíme dosáhnout toho, aby výkony a náklady byly v rovnováze, abychom si plánovali pouze tolik pracovníků, kolik potřebujeme pro zajištění budoucích výkonů. Můžeme nakupovat pouze tolik investic, kolik budeme potřebovat při jejich optimálním využití atd. K tomu všemu si plánujeme strategické operace, které přirozeně směřují k tomu, abychom co nejlépe a nejefektivněji uzdravovali své pacienty, a to pomocí moderních léčebných metod.
MPZ: Další námitkou zdravotníků bývá, že budoucí náklady nelze dobře odhadnout.Prof. Souček: S přesně stejnými námitkami jsem se před 5 či 6 lety setkával u pracovníků průmyslu. Dnes se již ve většině průmyslových podniků s těmito názory téměř nesetkávám. Pracovníci se postupně naučili pracovat v podmínkách nejistoty a naučili se odhadovat budoucí vývoj.
MUDr. Burian: Mohu potvrdit, že řadu faktorů, výrazně ovlivňujících budoucí výkony zdravotnických zařízení, lze na delší budoucí období poměrně přesně odhadnout. Demografická projekce se v průběhu pěti let podstatně nemění a lze ji poměrně přesně odhadnout. Rovněž nemocnost na tisíc obyvatel, incidence a prevalence onemocnění (s výjimkou některých infekčních chorob) je rovněž poměrně stabilní a lze ji proto prognózovat. Obdobně je tomu i s většinou nákladových položek. Největší nejistota se v současné době týká budoucí hodnoty tzv. bodů, solventnosti institucí v rámci pojišťovacího systému.Prof. Souček: To ale není překážkou zpracování strategie. Naopak. Čím je nejistota větší, tím více potřebuji strategii.
MPZ: Tady by ale mělo zaznít, proč vlastně.Prof. Souček: Je to tak, že čím je situace dynamičtější, tím více musím přemýšlet o možných variantách vývoje faktorů, které budou působit na zdravotnické zařízení, které řídím. Musím již dopředu uvažovat o operacích, které budu v určitých situacích provádět, ale i o důsledcích, které jak vnější situace, tak i moje vlastní operace vyvolají. A to je právě podstata strategie.Má-li však prakticky sloužit, musí být kvalifikovaně zpracovaná, tzn. že musí být vypracována se znalostí principů strategického myšlení (pozn. red.: viz MPZ č. 3/96, str. 13) a při jejím zpracováním musí být použita kvalifikovaně zpracovaná metodika (pozn. red: viz MPZ č. 2/96, str. 14).
MUDr. Burian: To mohu potvrdit. Použili jsme metodiku vypracovanou prof. Součkem a jeho spolupracovníky. To nám umožňuje mj. simulovat na počítači očekávané důsledky různých variant, které s vysokou pravděpodobností mohou nastat. To znamená, že můžeme simulovat i důsledky různé hodnoty bodů, kolísání změny v nemocnosti, snížení operativy, porodnosti atd., nebo důsledky různé lékové politiky. V tom vidím jednu z velkých předností zpracování strategie. Umožňuje nám prostě dopředu předpokládat, co nás v různých podmínkách bude v budoucnu očekávat.
MPZ: A jak je to s pracností zpracování strategie? Mnozí z ní mají obavy.
MUDr. Burian: Všichni v naší nemocnici jsme z toho nejprve rovněž měli obavy. Ukázalo se ale, že metodika, kterou nám prof. Souček předal, je na základě jeho bohatých zkušeností natolik propracovaná, že objem prací minimalizuje. Úplně bez práce to ovšem nejde.
Prof. Souček: Ukazuje se, že nejdůležitější je překonat nechuť lékařů ke strategii a vysvětlit jim, že bez ní se ani zdravotnická organizace jako celek, ani její jednotlivé součásti (oddělení, primariáty, laboratoře atd.) nemohou rozvíjet. Musí si též zvyknout na práci s nejistotou. Až lékaři uvidí, že strategie zajišťuje rozvoj jejich pracovišť, nebudou si umět život bez ní vůbec představit.
MPZ: Pane řediteli, vy jste byl také účastníkem semináře. Jaké jsou Vaše názory na strategie zdravotnické organizace? Řídíte přece jednu z největších nemocnic v naší republice.
Doc. MUDr. Václav Rýznar, DrSc., ředitel Fakultní nemocnice Olomouc: Zúčastnil jsem se již několika seminářů o strategii řízení, pořádaných panem profesorem Součkem. Stále více jsem přesvědčen o tom, že pro řízení zdravotnických zařízení platí téměř stejná pravidla jako pro průmyslové podniky. Bez strategického rozhodování a kvalitního informačního systému nelze řídit žádný podnik, ani zdravotnické zařízení. Proto jsme přistoupili ve Fakultní nemocnici v Olomouci ke zpracování strategie této organizace.
Děkuji Vám za rozhovor a přeji Vám, i ostatním mnoho úspěchuVěra ČernáSeminář a články o strategii jsou naším malým příspěvkem ke zlepšení práce, ale i reputace managementů našich nemocnic a zdravotnických zařízení, o jejichž úrovni se nelichotivě vyjadřují někteří zahraniční i tuzemští experti (zkvalitnění práce managementu nemocnic spolu s zefektivněním zdravotní péče je také součástí diskutovaného návrhu reformy zdravotnictví tajemníka ministra zdravotnictví dr. Macka).