2. Analýza silných a slabých stránek
Silnými stránkami jsou činnosti, které zařízení dělá lépe než jiní.Ke zformulování strategie je nezbytné poznat, které jsou silné a slabé stránky zdravotnického zařízení.Analýzu silných a slabých stránek lze provést několika metodami. Nejjednodušší, nejrychlejší a nejlevnější je provedení této analýzy pouze členy strategického týmu. Tato analýza však je poznamenána značným subjektivismem. Další možností je zpracování analýzy za pomoci celého pracovního kolektivu. Je to nejobjektivnější, ale také organizačně nejnáročnější metoda. Kompromisem je provedení analýzy pomocí vybrané skupiny pracovníků, kteří mají dobré znalosti zařízení.Mezi zpracovateli musí být:a) odborníci ze všech oblastí zdravotnického zařízení (LPP, výzkum, vědeckotechnický rozvoj, ekonomika, organizace, zásobování, personální práce atd.),b) pracovníci ze všech úrovní řízení zařízení (ředitelství, vedení klinik, primariátů, oddělení, stanic, i řadoví pracovníci),c) pracovníci známí svým kritickým přístupem k problémům.Velikost skupiny pracovníků závisí na velikosti zařízení a jeho struktuře. U nemocnic se 100 - 200 lůžky tvoří skupinu 20 - 30 pracovníků, u velkých nemocnic i stovky pracovníků.Analýza musí být dokonale připravena. Na úvodní schůzce jsou členové skupiny seznámeni s cílem analýzy. Jestliže analýzu provádí vybraná skupina osob, je ze sociologických důvodů vhodné obrátit se mimo vybrané pracovníky i na celý pracovní kolektiv se žádostí o účast na zpracování analýzy.V zájmu zjištění skutečných názorů, se materiály zpracovávají přísně anonymně, výsledky se syntetizují v tabulce č. XVI.Výsledky analýzy silných a slabých stránek umožní formulovat strategické operace, které je třeba provést k odstranění zjištěných slabých stránek podniku a posílení již existujících silných stránek.Analýza silných a slabých stránek ukazuje identifikaci pracovního kolektivu s cíli a zájmy zdravotnického zařízení. Vrátí-li se aspoň 70 % vyplněných dotazníků, svědčí to o velmi dobrém vztahu pracovníků k ZZ. Vrácených 40 - 70 % svědčí ještě o dobrém vztahu pracovníků. Nižší podíl vrácených dotazníků ukazuje lhostejný poměr pracovního kolektivu k zdravotnickému zařízení.Provedení analýzy silných a slabých stránek je poměrně náročným sociologicko-psychologickým úkolem. Zanedbání některé zdánlivé maličkosti může analýzu zcela znehodnotit. Doporučuje se proto tuto analýzu provést se zkušenou poradenskou firmou. Analýza okolí a analýza silných a slabých stránek top managementu ZZ poskytuje informace o příležitostech i hrozbách, s nimiž se zařízení setká v průběhu strategického období. Současně jsou tyto analýzy východiskem pro všechny další části strategie.

3. Formulace specifických předností zdravotnického zařízení
Specifickou předností rozumíme takovou osobitou vlastnost, jíž se ZZ odlišuje od jiných ZZ a která mu umožní dlouhodobě dosahovat v určité oblasti nadprůměrné výsledky.Formulace specifických předností se při tvorbě strategie opírá o „stručnou analýzu okolí“ a „analýzu silných a slabých stránek zdravotnického zařízeni“.Někdy speciálními přednostmi mohou být „nejsilnější“ stránky zařízení zjištěné analýzou silných a slabých stránek. Jindy musí být na základě analýzy silných a slabých stránek zařízení a analýzy okolí teprve vytvářeny.Rozhodující význam pro posuzování specifických předností má stanovisko zákazníků, tj. pacientů a pojišťoven. Specifickou předností se může stát pouze taková vlastnost zařízení, kterou uznají zákazníci a jsou ochotni (schopni) za ni zaplatit.Dobré ZZ musí být jako výrazná osobnost. Musí mít své osobité vlastnosti, jimiž vyniká nad ostatními. Určení specifických předností zařízení je jedním ze základních strategických rozhodnutí zařízení. V procesu strategického řízení hraje velmi významnou úlohu. Ovlivňuje formování a charakter zařízení formulovaný ve „vizi“. Jsou z něj též odvozována rozhodnutí o rozdělení zdrojů, dlouhodobé přípravě pracovníků a další závažné strategické operace a rozhodnutí. Vlastnosti zařízení, které mohou být specifickými přednostmi, nelze taxativně určit.Specifické přednosti mohou představovat zcela obyčejné, obvyklé činnosti. ZZ je však musí provádět lépe než ostatní. Přitom pokud možno nemá mít žádná slabá místa. Zkušenosti ukazují, že největší úspěch může dosáhnout zařízení, které si vytvořilo nějakou zcela neobvyklou specifickou přednost, jíž se výrazně diferencuje od ostatních zdravotnických zařízení.Silnou stránkou zařízení např. může být vynikající, vysoce kvalifikovaný pracovní kolektiv oddaný zařízení dosahující trvale nadprůměrných pracovních výsledků. Jindy to může být zvládnutí obtížné léčebné metody, systém ošetřovatelské péče, vynikající kvalita výzkumu nebo velmi výhodná, dostupná lokalizace zařízení (mnohdy platí, že nejbližší zařízení je nejvyhledávanější pacienty).Přístup k určování specifických předností však může být i efektní, dokáže-li některou svou dosavadní slabou stránku změnit ve specifickou přednost. Např. nemocnice provádějící vyšší, specializované činnosti, které dosud negativně ovlivňují ekonomickou efektivnost nemocnice, dokáže tyto své aktivity povznést na takovou úroveň (nejen medicínskou), že se naopak stanou nejvyšším přínosem pro nemocnici.Často se zjistí, že zařízení dosud žádnou specifickou přednost nemá. Může to být následkem dřívější soustavy řízení, která spíše tlačila zařízení do šedého průměru. V tržní ekonomice by však takové zařízení ať státní nebo privátní nepřežilo.Formulaci specifických předností je nutné věnovat velkou pozornost. Zařízení, které žádnou specifickou přednost nemá, se neuplatní.Specifické přednosti, jimiž se prosadila jednotlivá zařízení, jsou velmi rozdílné:- IKEM v oblasti transplantační medicíny- CKTCH osobností přednosty, chirurgické školy kterou vytvořil,- PL Kroměříž humánním přístupem k duševně nemocným, zařazením psychoterapie do klinické praxe,- systém ošetřovatelské péče v nemocnici na Vinohradech,- výsledky v perinatální a reprodukční medicíně ve FP Brno,- soukromé nemocnice využívají své značné pružnosti, nízkých režijních nákladů a vysoké zainteresovanosti na dosažení výsledků,- některá naše zařízení dokázala využít vysoké úrovně svých lékařů k rychlému zavedení nových dg postupů a nahradila tak ztráty způsobené cenovými relacemi pojišťoven. Jedna americká nemocnice se stala slavnou tím, že každého pacienta do 14 dnů po propuštění z nemocničního léčení, telefonicky kontaktoval jeho ošetřující lékař a projevil zájem o jeho zdravotní stav.Většina našich zařízení dosud své specifické přednosti nemá zformulované. Některá zařízení získala své specifické přednosti přirozenou cestou. Vyplývají z geografického umístění, tradice. Vytváření specifických předností musí být cílevědomou činností top managementu. Nemocnice, která specifické přednosti nemá zformulovány, cílevědomě je nevytváří a neudržuje, má špatnou pozici a postupně je vytlačována.Specifické přednosti u jednotlivých zařízení tedy mohou být velmi různorodé. Vždy však specifické přednosti musí mít tyto vlastnosti:1. Musí být zaměřeny na významné vlastnosti zařízení (o míře této významnosti rozhodují plátci tj. stát, zdravotní pojišťovny, pacient).2. Nesmí být snadno a v krátké době napodobitelné ostatními zařízeními (přičemž se nesmí podceňovat schopnost imitace, jíž dlouhodobě nelze obvykle zabránit ani patentovou, známkovou či jinou formou ochrany).3. Musí zajišťovat dlouhodobý efekt a růst zařízení.Výběr specifických předností se musí provádět tak, aby byl vytvořen určitý profil, charakterizující dané zařízení. Vytváří-li zařízení více specifických předností, je jejich volbu nutné provádět tak, aby z jejich souhrnu vznikal synergický efekt. Často lze dosáhnout značného efektu netradičními přístupy.Dále uvedené typy zařízení je proto nutno chápat jen jako možné příklady.Všeobecná nemocnice výrazně orientovaná na dostupnost a kvalitu, musí rozvíjet především tyto specifické přednosti:- zkrácení diagnostického procesu s využitím informací o předchozí léčbě a vyšetřeních, která byla extramurálně provedena,- vynikající vnitronemocniční klima vedoucí ke komplexní spolupráci uvnitř nemocnice, interdisciplinární přístup k nemocnému,- vnitřní systém kontroly kvality péče,- vysokou kvalifikaci pracovníků na všech stupních,- účinné metody stimulace pracovníků k dosahování vysoké kvality péče o nemocné.Zařízení výrazně orientované na zavádění léčebných metod s kvalitativně novými parametry musí vytvářet tyto specifické přednosti:- schopnost provádět inovace v krátkých cyklech (technologie pomocí systémů podporovaných počítači - CT, MR lasery, analyzátory, ozařovací technologie atd.),- aplikovat špičkovou úroveň v dané medicínské oblasti,- systematickou rekvalifikaci pracovníků umožňující využívat nejnovější poznatky vědy a výzkumu,- účinné metody stimulace pracovníků k zavádění inovací,- vysokou úroveň spolupráce s dodavateli medicínské technologie léčebných přípravků umožňující provádět nejprogresivnější léčebné postupy a metody,- pružné vnitronemocniční plánování umožňující rychle a efektivně změny léčebného programu,- publikační činnost.Dále by takto orientovaná nemocnice měla zvolit jednu z těchto variant specifických předností:- orientaci na zajišťování uceleného spektra léčebných metod svého oboru,- orientace na získání vysokého podílu zdravotnických služeb v úzce specializované odborné činnostiZařízení zaměřené na „levnou péči“ musí rozvíjet tyto specifické přednosti:- dosahování vysokých výkonů ve všech oblastech činnosti zařízení- účinnou stimulaci pracovníků k úsporám všeho druhu,- organizaci zařízení umožňující nízké režijní náklady,- schopnost maximálně využívat základní palety léků a speciálního zdravotnického materiálu,- dosahování vysokého využití techniky, zařízení a zásob, vedoucí ke snížení fixních nákladů,- dokonale zvládnout ošetřovatelskou péči,- vysokou úroveň spolupráce s dodavateli.Jiná zařízení si mohou svůj charakter vytvořit prosazením kombinace jiných specifických předností.Vytváření určitého charakteru zařízení musí vycházet z analýzy konkrétní situace, konkretizace potřeb péče v daném regionu.Charakter formulovaných specifických předností také závisí na tom, jakou celkovou strategii zařízení zvolí (růstovou, stabilizační, ústupovou nebo pod.). Současně naopak výběr strategie závisí na existujících specifických přednostech.Jedním z důležitých činitelů výběru je množství disponibilních zdrojů zařízení. Vybrat se může jen tolik specifických předností, pro jejichž vytvoření 1ze soustředit dostatečné množství zdrojů.Proto počet specifických předností může být pouze omezený. Zkušenosti ukazují, že optimální počet těchto předností je 3 až 4. Více nemůže všeobecná nemocnice na úrovni okresu svými zdroji dostatečně zabezpečit.
Na základě výše uvedených úvah se formuluje „vize zařízení“.

MUDr. Jan Burian je ředitelem
Dětské nemocnice JGM v Brně.Prof. Dr. Zdeněk Souček, DrSc., je ředitelem
firmy Management Focus International
Consulting Group a prezident Klubu Stratég.
(Pokračování příště)